1. 项目干系人

1.1. 项目利益相关者

1.2. 项目利害关系者

1.3. 客户

1.4. 用户

1.5. 项目经理

1.5.1. 负责管理项目的人

1.6. 执行组织

1.6.1. 其员工最直接参与项目工作的单位

1.7. 项目团队及其成员

1.8. 项目发起人

1.8.1. 为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织

1.8.2. 有一位良好的项目发起人是项目成功的一个关键因素，他有助于项目目标的集中，为团队搬走主要的绊脚石，企业高层作为项目发起人尤其如此

1.9. 职能经理

1.10. 影响者

1.11. 项目管理办公室(Project Management Office, PMO)

1.12. 项目干系人经常会有相互不同甚至是冲突的目标

1.12.1. 项目经理必须管理项目干系人的期望

1.12.2. 解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主

1.12.3. 找到对分歧的恰当解决方案，是对项目经理主要的挑战

2. 项目管理系统

2.1. 用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合

2.2. 有助于项目经理有效地控制项目顺利完成

3. 事业环境因素

3.1. 实施单位的企业文化和组织结构

3.2. 国家标准或行业标准

3.3. 现有的设施和固定资产等

3.4. 当时的市场状况

3.5. 项目干系人对风险的承受力

3.6. 行业数据库

3.7. 项目管理信息系统

3.8. 实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等

4. 组织过程资产

4.1. 组织中指导工作的过程和程序

4.2. 组织的全部知识

4.2.1. 项目档案

4.2.2. 过程测量数据库，用于收集和提供过程和产品的实测数据

4.2.3. 经验学习系统

4.2.4. 问题和缺陷管理数据库

4.2.5. 配置管理知识库

4.2.6. 财务数据库

5. 项目的组织方式

5.1. 组织结构

5.1.1. 职能型组织

5.1.1.1. 优点

5.1.1.1.1. 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流

5.1.1.1.2. 清晰的职业生涯晋升路线

5.1.1.1.3. 直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰

5.1.1.1.4. 有利于重复性工作为主的过程管理

5.1.1.2. 缺点

5.1.1.2.1. 职能利益优先于项目，具有狭隘性

5.1.1.2.2. 组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大

5.1.1.2.3. 项目经理极少或缺少权利、权威

5.1.1.2.4. 项目管理发展方向不明，缺少项目基准

5.1.2. 项目型组织

5.1.2.1. 优点

5.1.2.1.1. 结构单一，责权分明，利于统一指挥

5.1.2.1.2. 目标明确单一

5.1.2.1.3. 沟通简洁、方便

5.1.2.1.4. 决策快

5.1.2.2. 缺点

5.1.2.2.1. 管理成本过髙

5.1.2.2.2. 项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享

5.1.2.2.3. 员工缺乏事业上的连续型和保障

5.1.2.2.3.1. 【21上选26】

5.1.2.3. 项目经理在调用与项目相关的资源时不需要向部门经理汇报

5.1.2.3.1. 【19上选29】

5.1.3. 矩阵型组织

5.1.3.1. 项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导

5.1.3.2. 项目经理对资源包括人力资源影响程度

5.1.3.2.1. 弱矩阵型组织

5.1.3.2.1.1. 【21下选26】

5.1.3.2.1.2. 保持着很多职能型组织的特征

5.1.3.2.2. 平衡矩阵型

5.1.3.2.2.1. 项目经理要与职能经理平等地分享权力

5.1.3.2.3. 强矩阵型组织

5.1.3.2.3.1. 保持着很多项目型组织的特征

5.1.3.3. 优点

5.1.3.3.1. 项目经理负责制、有明确的项目目标

5.1.3.3.2. 改善了项目经理对整体资源的控制

5.1.3.3.3. 及时响应

5.1.3.3.4. 获得职能组织更多的支持

5.1.3.3.5. 最大限度地利用公司的稀缺资源

5.1.3.3.6. 降低了跨职能部门间的协调合作难度

5.1.3.3.7. 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡

5.1.3.3.8. 团队成员有归属感，士气高，问题少

5.1.3.3.9. 出现的冲突较少，且易处理解决

5.1.3.4. 缺点

5.1.3.4.1. 管理成本增加

5.1.3.4.2. 多头领导

5.1.3.4.3. 难以监测和控制

5.1.3.4.4. 资源分配与项目优先的问题产生冲突

5.1.3.4.5. 权利难以保持平衡

5.1.4. 复合型组织

5.1.4.1. 【22下选27】

5.1.4.2. 基于项目的组织(Project-based Organizations，PBO）

5.1.4.2.1. 建立临时机构来开展工作的各种组织形式

5.1.4.2.2. 可以减轻组织中的层级主义和官僚主义

5.1.4.2.2.1. 考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关

5.1.5. 项目管理办公室(PMO

5.1.5.1. 在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织内的机构

5.1.5.2. “项目办公室”“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室

5.1.5.3. 支持型

5.1.5.3.1. 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训

5.1.5.4. 控制型

5.1.5.4.1. 给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略

5.1.5.5. 指令型

5.1.5.5.1. 直接管理和控制项目

5.1.5.6. 可以存在于任何组织结构中

5.1.5.7. 可以为某个项目设立一个 PMO

5.1.5.7.1. 【20下选26】

5.1.6. 项目经理和PMO的区别

5.1.6.1. 追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使

5.1.6.2. 项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点

5.1.6.3. 项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标

5.1.6.4. 项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用

5.1.6.5. 项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系

6. 项目生命周期

6.1. 从项目开始直到项目结束

6.2. 在初始阶段

6.2.1. 成本和人员投入水平较低

6.3. 在中间阶段达到最高

6.4. 当项目接近结束时则快速下降

6.5. 在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此达不到项目目标的风险是最髙的

6.6. 随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐上升

6.7. 在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低

6.7.1. 【21下选27】

6.8. 随着项目继续开展，变更和缺陷修改的费用通常会增加

6.9. 信息系统项目的生命周期

6.9.1. 可行性分析

6.9.2. 业务流程优化或变革

6.9.3. 信息系统规划

6.9.4. 系统需求分析

6.9.5. 系统设计

6.9.6. 系统实现

6.9.7. 系统测试

6.9.8. 系统实施

6.9.9. 系统试运行

6.9.10. 验收

6.9.11. 验收后的协调运营与维护

6.9.12. 系统退役

6.10. 可交付物

6.10.1. 可度量、可验证的工作成果

6.10.2. 一份规格说明书、可行性研究报告、详细设计文档

6.11. 项目阶段

6.11.1. 项目阶段的结束前，一般要对完成的工作和可交付物进行技术或设计评审

6.11.2. 在不结束当前阶段就开展下一阶段工作的时候，通常需要对此决定进行管理评审

6.11.3. 一个项目阶段可以在没有决定 启动任何其他阶段的时候就结束

6.11.3.1. 当项目结束或如果项目持续下去风险太大时

6.11.4. 阶段末评审通常被称为阶段出口、阶段验收或终止点

6.11.5. 项目阶段之间的关系

6.11.5.1. 顺序

6.11.5.2. 重叠

6.11.5.3. 迭代

6.12. 产品的生命期比项目生命周期更长