管理经验

HappyBeibei 2023-03-28 原文

10年时间把 IT 研发团队从10人扩大到600多人，有自己的努力，更多的是靠运气（平台和机遇）。
为了让团队能变的更好，创造更多的价值，让员工更有成就感和归属感，
我每天学习，努力提升自己的业务/技术能力，视野，思维，格局。
同时学习如何管理项目，如何用人。总之事事谨慎，不敢有丝毫懈怠，生怕自己德不配位。
团队从小到大，一步一步磨练自己的管理能力和思考问题的能力，我想把点点滴滴记录下来，为自己梳理经验，也共享给需要的人。
#写的比较零散，慢慢完善，日日精进，不喜勿观。

1.识己之短，用人所长
团队在20人左右的时候，我从不考虑借力，不需要成员帮助我思考，我觉得自己比谁都强，成员相当于我的手，按照我的想法做就可以。
当团队有30多人时候，我开始力不从心，每天加班到很晚，周末基本都加班。人也变的焦躁起来。
冷静思考之后，我开始研究如何用人，如何驱动别人思考，如何相信别人，如何面对真实的自己（并不是超人）。#回想当年多么愚蠢。

现在，我有 10位直接下属，我们称为业务线负责人，都是985、211名校毕业，其中一位清华，多位哈工大。
我认真分析每一位的特点(长处和短处)，为每一位做人物画像分析。目的就是做到最大限度的发挥他们的优点，最小化他们的缺点。
这10位业务线负责人都能受到客户以及高层领导的称赞。因为，外界看不到他们的缺点。他们的短板被我遮住了，我最大化使用了他们的长板。
有了这些人才，什么项目我都敢接。有一次领导问区块链项目能干吗，我想都不想就说能了，最后也拿下来了。
无非就是整合现有资源，利用人才，挖掘人才的潜力。高端人才的学习能力，颠覆了我的认知。

2.学会忍耐
需要忍耐(或者称为包容)的地方太多了。
1)包容下属
很多优秀人才，都有个性，需要学会如何包容他们。#前提是他们忠诚于公司和项目，而不是为了自我满足和私利。
2)忍耐上级
业务重组，方针变化，领导的偏执，有时候让人非常无奈。
深刻记得蚂蚁金服的 CEO 彭蕾说过，不管马云的策略是否止确，都能执行成正确的。#太经典了。
3)忍耐客户
这就不多说了，人人都在忍耐用户，但是要智慧的忍耐，要有主见。
曾经有一位让我非常敬佩的领导，他跟我说：任何级别都在框架内工作，都有束缚和苦恼，能否破茧而出，取决于自己如何面对。

3.没有苦恼，只有解决方案。
不抱怨，想办法解决掉问题。
找根本原因，找突破点，找解决方案，解决问题，问题解决多了，自己就成行业专家了。

4.建立原则，规范行为
让下属和整个团队，知道你的原则，让他们知道什么可以做，什么不可以做。让他们知道不能触碰的底线是什么。
底线以上尽量包容、善待，触碰底线就一棒子打死，不管多要重要的角色。规范别人之前，自己要以身作则。

5.躬身入局
业务线负责人，项目集负责人，大项目经理等角色需要最大程度的深入项目，需要了解项目的业务概要，技术框架的特征，以及项目进度。
主要目的，一方面把控项目的推进状况，另一方面站在第一线识别风险和改善点。任何职位不许做甩手大掌柜。
管理职不能靠权力管理团队，要靠实力，实干的态度来管理团队。

6.智慧的放权
尽量给业务线负责人，更多自由空间，让他们有一定的容错空间。
尽量按照他们的想法推进工作，在可控的范围内，可以放纵他们出错，让他们在失败中反思。

7.抓大放小，二八原则
有些人说我什么都不管，也有些人说我管的太细。其实我是把80%的精力放在20%的战略型项目和问题团队。
个人觉得管理 20 人团队和管理 600 团队的方法论一样，具体实操根据实际情况，灵活变通即可。团队扩大到 50人的时候，我要求每位成员匿名指出一点我的不足。
其中有很多人指出，我管的太细，领导不是这么做的，应该放权，应该相信Leader层。
确实当时我管理的很细，看业务细节(抽样review，每个成员看一本)，参与技术选型，check成员出勤状况等等，样样都管，每天加班到深夜，
那时候不会做管理，因为担心，所以一定要自己看。最重要的是当时输不起，和客户没有建立信赖关系，一个失败就会导致客户流失。
时间久了，我整理出自己的理论，我只相信有成功经验的 Leader，
我也会启用新人做项目负责人，但是因为他没有成功经验，所以我会一路辅佐，协助管理，直到他可以单飞。
后来我们结合CMMI理论整理出自己的管理规范，按照管理规范，新人也能带好项目。
总之，没有把握的放权叫不负责任。毕竟有些失败，企业和员工都承受不起。

8.对待成员严厉而善良
不太恰当的比喻，公司对待员工要像对待家中长子一般，委以重任，寄以厚望，严格要求，倾注爱心。
批评的时候，态度温和，语言严厉。让成员感受到你的愤怒，而不会感到被鄙视。

9.奖罚分明。三个原则
第一，奖的心花怒放，罚的胆战心惊。第一，奖惩要尽快。第三，谨慎当众表扬某个成员或团队，除非你想打压他。

10.果断除掉害群之马
所谓的害群之马，是指团队中的负能力。员工能力不足，可以培养，可以帮衬，负能力是性格也是品行，没法改变。
不尽快处理掉负能量员工的话，会有很多员工受到影响，尤其涉世不深的年轻员工。
负能力员工的两大能力，
1.扩大企业或团队或项目的不足点，加点作料之后散播出去。
2.把团队的人际关系搞复杂，导致劣币驱逐良币。

11.管理有章法
团队到 50人的时候，我们深感自身管理能力的不足以及管理流程的缺陷，于是开始研究更加科学并且适合自己的管理流程，并推动公司组建了 PMO 团队。
经过几年的不断完事，整理出还算完整的流程，我们的目的很简单，让项目的成功成为必然，极力减少属人的依赖。
我们的心得是，没有放四海皆准的方法，基本流程建立起来之后，把更多的灵活性交给业务线负责人。
每个团队都能遵守基本规则，但是有些团队把项目干的很累，有些团队干的很轻松，
这事团队负责入的工作，他们需要不断的自我完善，别人教不了，也学不会，靠自己悟!

12.获得信任
信任最香，也最脆弱，想办法和客户之间建立信任关系，并如履薄冰的维护这个信任关系。
建立信任没有捷径。
1.真诚。
2.优秀的工作成果。
3.别耍花招。

13.认真，再认真
尤其管理职，要认真思考每一个问题，认真阅读理解反馈上来的信息，认真思考之后，果断下决定。
如果担忧自己的能力不够，可以采用集思广益的办法，借助他人的能力。
要时刻记住，一个错误的方针会让一群员工瞎忙乎，他们会骂你，直接造成公司的经济损失。
不要做拍脑门做决定的领导，做人不应该那样。

14.整合资源，优化团队人才结构
IT行业，人才最重要，要根据项目特点组建人才结构合理的团队，否则，开始项目就埋下失败的基因。
客观情况不允许人才到位的话，需要提前故好风脸管理，以及风险预期，同时要做到在有限的条件下 Do you best。
但是，有些工作不是拼一下就能成功的，提前也要评估好企业和团队能接受多大程度失败。

15.保持团队的斗志
我们每年年末会淘汰 3%左右的末位员工，在我的团队里不允许有人躺平，每个人最少要创造自己工资份的价值，否则就是盗窃其他人的劳动成果。
同样我也不赞成员工像打了鸡血一样努力，因为很难持续保持这个状态。我们更希望员工持续的、平稳的对工作保持热忱。
另外，对于一个员工，企业如果拿出同样的薪资，在市场上大概率并且很容易招到一个比他强的人(态度和能力)，我们建议这个员工就不要留了。

16.二七一原则
团队能干多大规模、多大难度的项目取决于前20%的员工，这 20%员工是团队的绝对核心，应当重用，应当重赏。
核心员工的定义标准，需要多维度考虑。吕布战斗力爆表，但是不好用呀
允许70%的员工兼顾家庭和工作，他们可以做火车的车厢，我们需要车厢装货物，因为我们有 20%的核心员工做火车头。
10%的员工需要改造或放弃。

17.不用抓考勤
应该去看看工作计划和工作成果物。
如有一个员工不加班，频繁跑茶水间的话，有三种可能，
1.工作安排少了，闲的，2.敷衍工作，品质不好。3.能力超群。
解决方法:
1.增加工作量。2.警告→监管→辞退。3.增加难度，尝试触模这位成员的能力上线。#奖励要跟上，忌讳能者多劳，而不多得。

18.如何管理员工
不考虑如何管住员工，要考虑如何帮助他们解决问题，走出困境，实现目标，让他感受到你的价值。他自然就会听从你的安排。
即便是推广管理流程，也要让员工知道流程能给他带来什么益处，或者能给团队带来什么益处。
最讨厌，领导一顿瞎指挥，增加了成员的工作负担，还没有解决实际问题。
只有低段位的领导才会拿权利压人，用语气压人。

19.认真倾听，认真思考
时刻提醒自己：你不比别人聪明，耐心听完别人的话，弄明白对方是怎么想的。

20.多项目管理的11个关键点
1)明确目标、对目标达成共识
2)制定项目标准和流程
3)合理的优先级排序（TASK间的依赖关系）
4)获得项目需要的资源
5)精细化的任务分解
6)每个任务责任到人
7)每日检查，每周检查项目进展和提交物
8)根据检查情况调整任务目标、资源、进度并修改计划
9)有效沟通
10)激励
11)工具化

21.时常思考
1）当前我们的问题是什么？
2）我们看到的问题是什么，问题的根本原因是什么？
3）行业里面别人怎么解读的？
4）为什么这样解决不OK？
5）他有什么壁垒/限制？
6）我们打算怎么解决？
7）为什么我们就是最牛？或者我们如何成为最牛？
8）接下来的TODO是什么？
9）风险啥事？

22.管理者一天的布局
早上布局
1、做什么
2、为什么做
3、如何做〔流程,方法、步骤)
4、我需要什么资源
5、遇到问题找谁寻求支持

晚上复盘
1、今天目标达成了多少
2、今天做对了什么
3、哪里可以做的更好
4、下次遇到同样的问题如何解决
5、我该怎样做才能达到预期结果，怎样带出优秀的团队

23.管理原则
讲过了，就要：盯
已经安排的事情，紧盯时间进度以及是否达到预期的结果。
不会做，就要：练
能力不行的人员，要多提供锻陈的机会，不要怕他们犯错。
不可能，就要：逼
对于效能低的人员，可以适当的逼一把，激发出他们的潜能。
没办法，就要：想
只要思想不滑坡。办法总比困难多，群策群力找寻解决方案。
找借口，就要：批
对于甩锅扯皮的员工，必须进行狠批，以防团队风气被带坏。

24.团队管理者的能力

1）基础素养和工作习惯

2）业务三板斧

如何科学的制定目标

如何追踪过程

如何用方法和策略拿到结果

3）团队管理三板斧

如何招聘和解聘

如何带团队

如何建团队文化

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