在最好的情况下，数字化转型可能会脱轨，但过去两年，自从很多企业员工开始远程工作以来，造成了额外的破坏。

然而，随着组织高度关注数字化，解决问题和修复有问题的项目比以往任何时候都更重要。根据IDC公司的《2023未来展望:全球首席信息官议程2023预测》，企业不能在数字化转型中失败，因为我们现在已经进入了数字化业务的时代，转型必须成为企业DNA的一部分。

IDC将数字企业定义为动态企业，应不断发展其运营模式和支撑其运营的数字平台。IDC的报告指出，“在这个新世界里，IT不是一个组织，而是企业的组成部分。随着数字技术的触角越来越深入企业及其生态系统，首席信息官们将不得不找到管理IT的新方法。”

以下是数字转型持续失败的8个原因。

（1）在危机中转换

哈克特集团首席和技术转型主管Michael Spires说，2020年3月新冠疫情爆发时，人们看到了挑战，并提出了及时的解决方案来应对这些挑战。

他表示，这意味着他们没有解决根本的技术问题或如何完成工作，而是采取了一种“我们遇到了危机，我们做出了回应”的态度。哈克特的研究发现，尽管IT技术提升了远程工作的能力，首席信息官也提升了他们在组织中的地位，但这“是以构建在次优平台上为代价的”。

Spires说，如果IT部门使用的是未集成的旧底层技术，或者由于通过收购实现组织增长，而IT部门没有将不同的技术迁移到一个共同的平台，就可能出现这种情况。

IT部门改变了对业务的反应方式。他补充道，“但技术还没有合理化或优化。所以平台并不稳定。”

Spires说，在危机期间投入资源解决问题以取得成果是一回事，但这是不可持续的。“你可以用6到18个月的时间来达到你必须达到的水平，以应对由于新冠疫情而存在的市场挑战，但它不会建立一个长期的、转型的技术平台，它也不一定会改变你与利益相关者会面的方式。”

由于这些做法，许多IT领导者发现自己直到现在才开始承担大流行的技术债务。

（2）没有清晰的愿景

麻省理工学院斯隆信息系统研究中心(CISR)主任、首席研究科学家StephanieWoerner表示，当企业选择进行工业化类型的转型时，首先要升级技术骨干，早期的回报很少。

她解释说，一个组织的运营骨干将取决于它是什么类型的公司。这可能意味着实现一个SAP系统或一个核心银行平台。

Woerner说:“这是一段艰难的旅程，如果你心中没有一个愿景，又无法与人沟通，你的员工就很难工作，直到你……实现一些生产率的提高。”

此外，企业经常忘记，数字化转型实际上是同时做两件事:将你的主干数字化，以及通过重用组件或流程实现自动化和简化，这是最理想的。

例如，当客户入职时，公司应该确定最好的方法，然后反复重用该过程。她认为，他们还应该重用数据，而不是每次都试图从头重新创建数据。

Woerner表示：“问题在于，当高管们在为数字项目提供运营支柱时，他们陷入了不把注意力放在客户身上的陷阱。我认为，过去两年发生的情况是，同时满足客户需求的需求被忽视了。”

斯隆信息系统研究中心(CISR)的研究表明，当企业现在转型时，“不仅仅是经营支柱;同时也要取悦客户。”

南佛罗里达浸信会健康中心高级副总裁兼首席数字官和信息官Tony Ambrozie说，如果缺乏非常清晰的愿景和战略，数字计划就会失败。

但是，即使有伟大的远见、战略和董事会的支持，失败也可能发生，因为“在整个过程中，没有清晰明确的目标和目标，所以每个人都知道是否正在发生成功，转型是否成功，”安布罗齐说。

如果没有提前为数字转换做好计划，也会发生失败。“计划可能是无用的，但计划是无价的，”他说。在分配专用资源的同时，“没有什么能取代严格的执行”。

（3）在旅途中忘记带着顾客

韦尔纳说，如果你不知道如何将客户转移到新的经营方式上，数字化转型也可能失败。

例如，“数字银行是非常令人兴奋的，但如果你还不知道如何让你的客户使用这种新银行，你就会被两个业务部门困住，做同样的事情，”这意味着一个仍然必须亲自进行交易，而另一个已经转移到网上银行。

她表示:“如果你无法将客户从面对面银行转移到网上银行，因为你还不知道如何将他们转移到网上银行，而且还有来自客户的很多阻力……那就是失败的。”

CISR已经看到这种情况发生在银行身上，尤其是银行——他们有很好的想法来改变自己，“然后他们意识到，我们忘记了客户，”韦尔纳说。

就像你通常会为你的员工进行大量培训一样，你几乎也必须为你的客户提供组织培训。她说，这可以通过沟通的形式来实现。

数字化转型的主要目的是更好地服务客户，然后是组织和员工，Ambrozie同意这一点。

（4）文化冲击的挑战

同样，虽然数字化转型通常有架构和技术解决方案方面的挑战，但文化变革是头号挑战，Legal&General美国保险部门IT和转型高级副总裁Raju Seetharaman表示。

Seetharaman说:“利益相关者已经习惯了他们的工作方式，有改变的阻力，你必须管理这种改变。这是关于带他们踏上一段旅程，并弄清楚如何管理变化。”

他建议让员工尽早发布正在转换的产品。如果是一个大的平台变化，给他们一个最低可行性的产品或演示，这样他们就可以提供反馈，并觉得自己是旅程的一部分，他说。如果涉众不喜欢某些东西，IT还应该提供快速改进。否则，产品可能注定会失败。

韦尔纳对此表示赞同。她说，在她的研究中，大多数失败都发生在首席信息官(cio)和其他领导者未能通过开展培训项目，让所有人都参与进来，应对数字化带来的文化变革的情况下。

她说:“大多数这些努力都不会非常成功，因为要改变一种文化，你必须改变你的习惯——这就是改变人们的工作方式。”“所以我们建议人们真正致力于那些新的工作方式，比如确保(员工)非常擅长敏捷，并将数据引入到过程中”，而不是创造假设。

（5）缺乏长期承诺

摩根富兰克林咨询公司首席信息官FranzuhaByrd表示，缺乏足够的资金和商业头脑是数字项目失败的另一个必然原因。

伯德说:“技术领导者很擅长实现技术，但要求他们用财务术语阐明数字转型项目的价值，大多数人都达不到要求。”“我经常遇到不切实际的期望。如果一个技术领导者没有强大的业务背景，期望他们能与预期的业务结果高度一致是不切实际的。”

Ambrozie说，重要的是，这些项目必须有专门的、多年的预算和承诺，以维持它们度过好年景和坏年景。

他说:“首席财务官必须清楚地了解投资回报——它们将如何显示以及何时显示，”因此，不指望投资回报会立即出现。“否则，就有可能把一开始视为失败，而不是长期成功的开始。”

（6）没有从战术上考虑工具

Spires说，当组织考虑他们需要什么工具来推动数字化应用和技术实现时，许多组织都没有后退一步，首先考虑组织需要什么。他说，技术组织的一部分可能会抓住一个工具，并决定它需要在其他地方使用，但这导致在采用一个通用工具集时缺乏有意义的协调。

“那么你在多种工具上的专业知识就会分散，”Spires说。“决策是在匆忙中做出的”，没有考虑到转换工作需要什么。

他说，这导致“不考虑大局，而是从战术上考虑，在危机和当下”。我们仍然看到很多竖井，而且没有进行全面管理。这导致了工具的泛滥和通用工具的缺乏。”

Spires表示，考虑到目前IT人员的短缺，添加的工具越多，你就越“只能重复问题，而不是通过正确的工具解决它，”

（7）缺乏领导支持

美国会计和金融服务机构Bonadio集团的首席信息官JohnRoman表示，大多数技术项目如果没有高管的支持就会失败，数字转型也不例外，尤其是考虑到它将对所有员工产生深远影响。如果高管们不表示支持，就没人会支持了。

Ambrozie也认为，除非得到“董事会、首席执行官和高管的坚定支持，否则这是失败的秘诀。他强调：“首席数字官将领导这些努力，但在这些人的背后，必须有董事会的支持。”

（8）业务单位不了解他们的角色

IT的任务是改变底层技术，但业务部门常常不明白对它们的要求是什么，Spires指出，“需要商业领导力说，‘我拥有结果，技术拥有交付。’双方往往都缺乏专业知识。”

他说，当业务方面没有明确说明自己的角色时，技术团队就会觉得有义务介入，但通常情况下，技术团队“对业务需要什么样的角色没有适当的了解”。当这种情况发生时，技术团队是在代表业务部门做出决策，而业务部门没有恰当地参与其中。

Roman说，IT部门也可能在沟通转变的“为什么”和好处方面失败。

他说：“有时候，IT部门不能有效地向员工传达好处和‘我有什么好处’。”“如果缺乏有效的、一致的沟通，数字转型的努力往往会失败，或者无法获得IT所希望的采用。”

Seetharaman补充道，必须在整个组织内部进行合作，以确保每个人都朝着数字化的方向发展。