主要内容

• 前言
• 团队管理，如何让猪上树？
• 选人
• 育人
• 用人
• 留人
• 总结

前言

本周报名参加了 风 变 科 技推出的管理学MTP培训课，花了点小钱，感觉还是有用的，可惜时间安排都在8点以后，刚好是看孩子的时间，只能事后再看小姐姐发的课件了，这里顺便整理一下发给大家看看，我的收获如下：

1. 关于技术人员要不要走管理的问题有了定论。 职业发展路径有技术专家路线和管理路线，要做技术专家一般都要在某一领域钻研很深，要做管理可能也要付出很多牺牲，这两种路线我之前一直有些犹豫，身边也有很多做了管理后事情较多脱离了技术不适应的，我的答案是：技术到达一定程度后再深入就比较困难了，反而管理比较简单一些。别说性格情商适不适合的，这个东西也要学习磨练。本文就列举了总结了一些有用的理论知识，希望你学完，会对团队管理有更进一步的认识。懂点管理学吧，这样的技术人就更有竞争优势。
2. 参与试听课，通过一些案例知道需要增强哪方面的能力，后面有机会时可以锻炼一下。
3. 试听课直播无回放，与我个人时间安排冲突，于是避免了花钱买正课，省钱了。

团队管理，如何让猪上树？

团队管理面向的是人，这要求管理者看见自己身边的人。这看起来很简单，但做起来其实并不容易。很多技术转管理的人，因为在过往的职业生涯中处理的大部分是事情，对于人的了解非常不足，所以在管理路上频繁碰壁。
Q:我知道团队管理非常重要，但是我真的没有头绪啊！到底要怎样做才好呢？
A:虽然团队管理比较麻烦，但其实可以归结为4项技能：选人、育人、用人、留人的能力。

在讲选人之前，我有一个问题要考考你。请你认真思考一下，如何让猪上树？

A. 给猪美好的愿景，也就是管理中常说的画饼

B. 告诉它如果上不去，晚上摆全猪宴，也就是管理中常说的绩效

C. 帮猪减肥，让它达到基本要求

你会选择哪一项呢，实际上，以上三个选项都不太对。这里面有两个问题是被大家忽视的：一是猪真的能上树吗？二是要找个动物爬上树，为什么一定要是猪呢？为什么不能是猴子呢？

或许你会觉得这个案例有点好笑，但事实上，很多人在现实生活中就是找了“不合适的人”去完成“上树”的目标，所以不管怎么努力都补不上去，有心无力。我们需要的是找到“对的人”做事！如果选了“错的人”，我们看看会有什么后果。

选人

想想看，本来是希望下属能够出色完成目标，但实际情况却是他经常影响项目进程，甚至闯了祸直接拍拍屁股走人，是不是想想都令人火大？因此，选人识人是管理者必须学会的重要能力。
Q:既然识人这么重要，那老师有没有一些快速好用的方法可以教给我呢？
A:给你推荐一个「SHAPE模型」，它代表了我们识别人才要看的5个要素。

我们在选人的时候通常会选择在业务上有专长的人，但热情、态度和个性可能是你会忽略的。下面我们具体看看～

• 管理者要试着将下属放在他们能发挥专长的地方，而不是把他们放在不擅长的职位上，所以第一步便是要了解下属的专长「S（Strength）」。

• 而「H（Heart）心」则反映出下属的热情和兴趣所在。管理者需要了解下属喜爱什么，如果我们能够将下属放在他工作热情所在的岗位或任务上，他就会充满动力。

• 「态度A（Attitude）」是员工对待工作所展现出来的心态和行为，我觉得这一点是非常值得强调的。管理者需要的是具有积极性、愿意做事的人，像洪力就倾向于把任务交给更积极的人。态度这点确实容易被忽视。有一些人确实工作态度不好，也不愿意尝试改变，感觉管理者很难带。

• 接下来「个性P(Personality)」很好理解，每个人都有与生俱来的独特的性格特点。管理者要识别出员工的性格特征，将Ta放在能够反映出个性的职位或任务上，这样才能更好地发挥出员工价值。

• 最后是「历练E（Experience）」，请注意我不只是说经验，更是指历练，可以理解为那些影响或改变TA的关键事件。比如说，工作经历，人生重大挑战、低谷、高光时刻等等。透过这些历练也可以进一步看见下属的能力、态度等。

相信shape模型会让你你在选人上就会考虑得更全面，也更有把握“慧眼识人”！😎

育人

育人，换句话说就是【辅导和培养下属】。如果你不会培养人、没时间带人，你很大可能最后会陷入忙疯自己、心力交瘁的结局。不仅如此，你可能还会发现辅导似乎没有成效：明明已经把解决问题的方法事无巨细地告诉了员工，但是他们仍然不理解；你已经一针见血地指出了员工的不足，但是他们并不认同……
这让你有很大的挫败感和无力感，也会让你感觉到自己在辅导下属上的投入和产出并不“划算”。于是，有的管理者可能不太愿意去辅导他人，甚至还会退回到自己习惯的“单打独斗”的模式中去，恶性循环。因此，你必须要在繁忙的工作中抽出时间，掌握带人的方法。

辅导不同的下属也需要不同的方法， 像应届生这样意愿高但能力还需要锻炼的下属遇到难度较大的工作时，需要上级讲清楚工作的要点，做示范，并且加强关键产出的反馈。在辅导的过程中我们也会遇到：当下属来请教的时候，很容易就忍不住直接上手。这时你要记住，辅导不是包办，你仍然要锻炼下属自己思考的能力。同时，员工的改变不是一蹴而就的。当员工没在有“耐心”的周期内取得成果，管理者可能会认为员工没有发展潜力。但其实，你要相信的是每一次给员工辅导，都会给员工带来影响，你只是需要掌握辅导的方法，投入更多一点耐心和时间。
时间会证明：辅导下属是值得你长期坚持的事。

用人

我们也许见到过这样的主管：他们的时间总是不够用，工作任务繁重不堪，经常加班加点，每天晚上都将公事带回家去处理。
如果你作为管理者也发觉自己有这样的情况，那很可能就是一种信号，表明你并未真正学会用人。
这里的用人，是指要学会授权工作。很多管理者没有意识到授权的重要性，不会授权会让管理者陷入无尽的忙碌。
Q:授权，难道就是把工作交给下属做吗？

下面我和你说说授权是什么，以及常见的授权3大误区

• 首先，授权是授予权力。不过，许多管理者把工作交给下属之后，以为责任同权力一起交给下属了。
  其实授权≠授责，作为管理者，你对自己部门所有的工作都应负全部的责任。不然的话，以后还有哪位下属敢从你手中接过具有挑战性的任务呢？
• 其次，授权要有适当的权限。针对特定的事情，管理者给予下属的权限要刚好能够完成所需的工作即可。如果超越了工作需要的权力，就可能造成下属滥用职权，而授权不足，可能导致下属完不成工作。
  你还要注意授权≠弃权，你仍然需要对下属的工作过程进行把控。
• 最后，授权的关键之处在于：决策权力的下放。这里的误区是授权≠参与。
  你授予了下属做事情的权力，但在过程中自己又参与到其中，或是不相干的人也横加干涉，导致被授权的下属只是一个参与者，而不是全程的决策人，那么这也不是真正做到了授权。

虽然老员工在业务上能力很优秀，但是简单的工作已经不能激起他的工作热情，但这样的工作正好能够锻炼新人。

💡意愿高、能力弱的下属愿意付出，但有时会做不出成果，管理者会不放心将工作交到他们手上，毕竟，如果长时间没有好的结果和绩效，对团队和组织就会有影响。

💡而意愿低、能力强的下属能做成事，但在承担责任层面也会打折扣，上级交代难度较大的工作时也会讨价还价，这样的员工也让很多管理者更头疼。

在两者选择的时候管理者常会纠结，但管理者往往没有意识到用人就是最大的培养。

留人

一项对职业人士的调查结果显示，大约有50%的人只是为了保住“饭碗”而工作。由此可见，蓬勃的工作动力和工作热忱不是人人都有的。而且员工工作时间一长，很容易对工作失去兴趣，失去热情，造成工作效率降低，甚至产生跳槽的想法。耗费了那么多心力培养的人最后成为了别人的得力干将，确实让人很不甘心。这时，管理者就必须想办法激起员工的干劲，让整个团队保持生机和活力，也就是要学会【激励】。

想要激励下属首先要建立一套正确的激励理念。多选你觉得以下激励理念，哪些是正确的呢？（多选）
A. 下属的动机是可以驱动的
B. 每个下属对工作上的获得有相同的需求
C. 下属都期望把工作做好、做对，而不会存心犯错
D. 金钱有相当程度的激励作用
E. 让下属觉得自己重要无比也是一种激励手段

正确选项是ACDE，其中B选项，每个下属对工作上的获得是有不同的需求的，比如有的下属希望有更丰厚的报酬，而有的下属则可能希望收获更多思维、技能的成长。

职场中很多人可能也觉得激励很重要，也认同下属通过激励可以获得显著的成绩，但大部分管理者做的只是表扬几句。不止是你有这样的感受，但有时基层管理者确实无法左右那些由高层负责的激励措施，诸如企业奖励制度、员工持股、福利等。但管理者们依然可以置身于自己的岗位，在自己的职责范围内去积极发掘一些可以拿来为我们所用的激励措施，比如通过工作本身带给员工动力。

Q:工作还能给员工带来动力？

如果工作能满足以下这5个特征，就能让员工感受到工作的意义，进而给员工内在的激励。

总结

管理就是“带人成事”，“成事”需要【业务管理能力】，“带人”则需要【团队管理能力】。团队管理能力包含的4个技能分别是选人、育人、用人、留人。

下一篇将总结提高业务管理能力需要把握3个重要环节，分别是制定计划、过程监控和复盘改进。