边线业务与主线角色被困外包；
01
2022年，最后一个工作日，裁员的小刀再次挥下；
商务区楼下又多了几个落寞的身影，办公室内又多了几头暴躁的灵魂；
随着裁员的结束，部门的人员结构简化到了极致，至少剩下的人是这么认为的；
说实话，对于当下的互联网行业来说，个人感觉两极分化的有点严重；
卷的，卷到鼻青脸肿，不知道BUG和需求哪个会先来；
不卷，感觉随时失业，不知道明天和裁员哪个会先来；
最近这几年，裁员的故事已经不新奇了；
比较热的话题反而是留下的那些人，如何应对各种此起彼伏的事情；
裁员，对于走的人和留的人来说，都是正面暴击；
走的人，虽然拿着赔偿礼包，但是要面对未来工作的不确定性，尤其是在当下的环境中；
留的人，要兜底很多闪现过来的事项，未来一段时间会陷入混乱的节奏中；
对于公司来说；
裁员之后如何应对业务，没有一丝丝迟疑，会做出了完全出于本能的决定；
内部团队能应对的就自己解决，解决不了就交给外包方处理；
整体的策略就是：核心业务领域之外的需求，选择更低成本的解决手段；
02
公司裁员之后，本意还是想专注自己的核心业务；
至于为何要接其他公司的需求，这里就涉及很多社会上的人情世故了；
比如一些重要关系或者流水大的客户；
缺乏互联网方面的专业团队，合作时会偶尔抛出研发或其他方面的需求；
对于公司来说，接手吃力不讨好，不接手又怕影响客户关系维护；
最好的选择就是寻求外包解决；
基于公司的研发团队，替客户进行相关需求的落地把控；
虽然接收外包需求流水抽成不高，但是可以更加紧密的维持客户合作关系；
允许质疑外包的质量和效率，但是不能否认长期的整体成本；
在裁员之后，团队介入的外包项目越来越多，形成主线和外包业务五五开的魔幻局面；
外包项目的合作形式大致分为两种；
在这种合作中，如果只涉及甲乙两方，流程还是顺畅的；
但是对于甲乙丙三方的合作模式，如果再关联其他对接方，简直就是离谱踹门而入，离谱想拆家；
在经历几次甲乙丙三方的合作过程中，对于夹板气的体会已经是铭刻在心了；
甲乙双方对于丙方来说，是提供需求单的甲方；乙丙双方对于甲方来说，是落地需求单的外包方；
合作过程中拉扯出个精分现象，都习以为常了；
下面基于甲乙丙三方合作的模式，来聊一聊外包所踩到的坑坑洼洼；
03
【如何选择外包公司】
在甲乙丙三方合作中，甲方交给乙方的业务，可能是基于信任关系，或者成本原因；
但是乙方想再找一个靠谱的外包团队，难度就会大很多；
乙方既然承接需求，最终都是想交付高质量的结果，从而加强双方的合作关系；
如果没有一个靠谱的外包团队介入，所谓高质量的结果根本无从谈起；
通常会先从过往的合作过且靠谱的外包团队中寻找，但是能找到的概率其实并不大，这里的影响因素有很多；
需求本身的复杂度，外包团队能不能承接，是一方面；
甲方对于需求落地的预期时间，与外包团队的介入时间是否符合，也是一方面；
乙方对于外包团队的报价能否接受，又是一方面；
如果合作过的团队中没有，则会优先从公司内部寻求推荐，比盲寻一个不知底的团队要靠谱很多；
这里存在一个关键的卡点因素；
虽然研发团队接触的外包人员多，但是碍于怕麻烦的心理，乐意介入的人很少；
所以需求最终交给一个新的外包团队的概率很大，也为后续的诸多问题埋下隐患；
04
【三方合作的流程机制】
首先还是先说一个基本原则，在复杂的协作中，明确流程是最基础的事项；
三方合作，实现需求，获取利益回报；
流程上看可能并不复杂，然而在实际协作过程中，又十分的曲折；
在明确协作的流程时，需要把握需求的三个关键阶段：排期、研发、交付；
这里阶段划分是站在研发的角度拆解，从项目经理或者决策层看又是另一个说法了；
在研发视角下，虽然依旧是围绕排期、研发、交付三个阶段；
但由于涉及三方协同，各个阶段的事项都会变的繁杂；
流程的推进和问题解决，都要进行三方的统筹协调，麻烦事也从不缺席；
排期阶段
研发阶段
交付阶段
流程终究只是对协作的预期设定；
在实际的执行中，会有各种问题层出不穷；
很容易把各方都推到情绪的边缘，进而导致系列关联的效应问题；
05
【三方合作的沟通问题】
如果从三方合作的问题中，选一个最大的出来，不用证明都确定是沟通问题；
沟通不到位，问题容易说不清楚，解决问题的很多动作可能都是抓瞎；
由于三方的合作是远程在线模式，不是当面表达；
沟通频率本来就低，等到发现问题解决思路不对时，耽误的时间已经久了；
如果返工；
那排期又需要重新协商，又会引起一系列必要的麻烦问题；
这种情况，对于乙方的项目经理来说；
身处甲丙两方的极限拉扯之中，会经常在离职和跳槽的情绪中不断徘徊；
然而也不乏一些花哨的操作，将甲乙丙三方拉扯到一个协作群中；
如果甲方不介意乙方寻找外包实现需求，那么三方在群里及时沟通和解决问题的效率也会高很多；
但是大部分的甲方还是介意的，很多沟通都是由丙方到乙方，乙方再转述给甲方；
传话游戏玩到最后，驴头不对驴嘴的现象十有八九；
所以，很多的外包合作群中；
可能都是存在着甲乙丙三方人员，只是乙丙对甲方语调统一，以此避免信息传递的问题；
06
【需求落地的质量问题】
对于三方合作实现的需求，质量高不高？
比较肯定的回答；
可能有一定的质量，但是高质量的期望建议打消，说不定还有一丝惊喜；
质量依赖靠谱的外包合作方，这本身就是一件有难度的事，看脸和运气都没用；
专业负责的外包团队少有，所以其团队的业务有持续性；
在实际协作过程中出现的问题少，才可能更加专注于需求本身的落地实现上；
然而真实的现状是；
外包团队会在需求排期内尽快完成，投入越少，收益越大；
比如：实现一个需求，估时30天，费用10W；
如果在15天内完成需求，相当于成本投入缩减一半，这样在30天内可能实现多个需求；
鉴于这种策略之下，很多需求的实现可能都是仓促的，质量上自然很难保证；
所以对于质量问题的把关，压力会给到乙方，在交付验收时做好时间差管理；
乙方预留一部分时间段，对丙方交付进行验收，如果出现问题及时修改，避免传递到甲方；
当然了，混乱验收和测试也是常见的骚操作；
不乏一些丙方拿乙方的验收当测试，乙方拿甲方的验收当测试，以此来降低自己的时间成本；
由此导致三方合作裂开，尾款结算的问题，甚至对簿公堂也不少见；
虽然不是三方负责人乐意见到的，但又是三方都很难把控的事；
最终结果就是，不但成本没少，事情还更多了；
07
业务需求外包，是比较常见的一种手段，只是过程与结果的把控难度较大；
对于甲乙两方来说；
可能是利益驱动，可能是社会的人情世故，从而建立了合作关系；
对于乙丙两方来说；
则是单纯的利益考量，从而形成了短期的合作；
然而对于那些身处甲乙丙三方合作的网友们，只能在内心轻轻的嘀咕一句：人在社会，身不由己。
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